¿Qué sucede si no consigo hacer lo correcto en el tema digital-industrial?

En un futuro cercano, cuando los sensores inteligentes que anticipan problemas reduzcan drásticamente el tiempo imprevisto de inactividad de las fábricas, nos preguntaremos cómo el mundo salió adelante antes de esta innovación.

Cuando los consumidores sean capaces de reducir el uso de energí­a de manera significativa por tener visibilidad, no solamente en sus patrones de consumo, sino también atractivas soluciones basadas en datos, nos preguntaremos por qué tomó tanto tiempo.

Cuando las compañí­as manufactureras sean capaces de alcanzar niveles inimaginables de calidad y productividad sometiendo su maquinaria y sistemas con software e inteligencia, les resultará difí­cil recordar la forma en que funcionaban las cosas.

Pero para los CEOs que piensan que la era digital-industrial es sólo una moda pasajera, o que creen que su empresa o su industria, de alguna manera, será inmune a la transformación disruptiva que la digitalización está creando en todo el mercado industrial mundial; la única reflexión al respecto, se centrará en dos preguntas:

¿Cómo pasé por alto este cambio generacional?, y ¿cómo puedo, eventualmente, cerrar la brecha competitiva con los competidores que ahora están pensando y creando en digital, al mismo tiempo que están deslumbrando a sus clientes con dicha innovación?

En el mundo tumultuoso y acelerado de hoy, los ciclos económicos se han vuelto tan radicalmente comprimidos que los CEOs en cada industria necesitan pensar en la transformación en términos de 6 ó 12 meses, en vez de franjas plurianuales.

Para quienes están en el sector industrial, esto implica no sólo aceptar, sino adoptar y enseñar con interés el matrimonio entre máquinas, sistemas y procesos de uso rudo con la información en tiempo real, los avances en datos masivos y la inteligencia continuamente accesible de la disrupción, el catalizador detrás de la Cuarta Revolución Industrial en la que nos encontramos hoy.

Para el CEO, no basta liderar un análisis estratégico y luego retroceder, aun si ese CEO es tan afortunado como para tener un excelente Director del Área Digital en funciones. Ya que la magnitud y el alcance de esta Cuarta Revolución Industrial (esta disrupción digital a ritmo de relámpago de la que ninguna compañí­a, independientemente de lo grande o exitoso que sea, está inmune) es tan amplia que, sin el compromiso apasionado e incondicional del CEO, fallará.

Veamos cómo McKinsey describe la transformación digital en cuestión: “Digital no es sólo una cosa, es una nueva forma de hacer las cosas. Muchas empresas están enfocadas en desarrollar una estrategia digital cuando deberí­an centrarse en la integración de la tecnologí­a digital en todos los aspectos del negocio; desde canales, procesos y datos hasta el modelo operativo, incentivos y cultura. Nuestro análisis de cómo funcionan las compañí­as con un coeficiente digital alto (DQ) demuestra que el 90 % de las mejores empresas integraron completamente las iniciativas digitales en su proceso de planificación estratégica”.

Los cambios que enfrentamos son muy sencillos, a diferencia de lo que cualquier CEO haya enfrentado antes en los tipos de productos que creamos, los servicios que ofrecemos, el valor que entregamos, la naturaleza de la nueva ventaja competitiva que buscaremos, los modelos de compromiso con los clientes y quizá lo más importante de todo, los métricos y perspectivas con las cuales nuestros clientes nos evalúan.

Para los CEOs en los sectores de servicios públicos, industria, transporte e infraestructura, creo firmemente que necesitamos ver este desafí­o como una prueba de pasar/reprobar: si adoptamos profunda y estratégicamente este futuro digital; y lo vemos a través de la lente de lo que los clientes desean y necesitan para tener éxito en sus propios negocios en rápida evolución, tenemos una excelente oportunidad de llevar a nuestras empresas a una nueva y emocionante era de innovación, crecimiento, oportunidad y éxito.

Por otro lado, si dudamos en enfrentar este reto, o si esperamos a ver cómo proceden nuestros competidores, nos quedaremos peligrosamente atrás en los corazones y mentes de nuestros clientes, empleados, accionistas y socios. Y dado el ritmo del mundo de los negocios de hoy en dí­a, ¿es realista creer que podremos ponernos al dí­a?

El declive podrí­a no ocurrir de inmediato, pero el resultado final será el mismo: los clientes encontrarán mejores y más valiosas capacidades en nuestros competidores, los socios de largo plazo nos dirán que no pueden darse el lujo de quedarse atrás y cambiarán sus lealtades por los proveedores visionarios, nuestra gente más talentosa será reclutada sin piedad y no seremos capaces de ofrecer los tipos de oportunidades dinámicas y anticipatorias que los ganadores siempre desean.

Y, tarde o temprano, nosotros como CEOs tendremos que explicar la falta de atractivo, oportunidad única en una generación.

No puedo subrayar suficientemente la necesidad de un liderazgo apasionado e inquebrantable, por parte del CEO, para este paso hacia la era digital-industrial, señalando que el 65% de las empresas que califican como “lí­deres digitales” tienen una alta tolerancia para emprender iniciativas atrevidas, mientras que entre esas compañí­as, cuyo comportamiento los define como “desempeño medio”, sólo el 30% tiene ese apetito fundamental para asumir riesgos.

Para los CEOs, la elección no podrí­a ser más clara: éste es el momento perfecto para comenzar a crear un futuro emocionante y, por supuesto un futuro revolucionario-digital-industrial para su empresa.