Benchmarking, mejores prácticas en Asset Management

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Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro…  

Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de ellos es de origen chino, data de hace más de mil quinientos años, y reza:

“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”.

El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.

El origen del Benchmarking proviene de la misma naturaleza humana, de la necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo. El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder lograr el objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar Benchmarking se enfocan en reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éstos, comparándolos con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, poniéndolo en práctica casi de forma inmediata para beneficio propio. Para dicho propósito se toma por evidencia que los modelos a imitar serán los mejores en su campo de acción.

Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el paso del tiempo, se ha convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por las empresas líderes en el movimiento de la calidad y la productividad. Para Xerox, el Benchmarking comenzó a partir de una crisis competitiva. En 1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos de producción de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporación Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo de Fortune que su compañía estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos años, toda esa situación lo hizo comprender que tenía el problema más grave de toda la historia de la corporación:

“Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos”.

Como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de manufactura a Japón a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron:

“Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos”.

La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve veces más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma significó para Xerox una ventana a la competencia e indicó objetivos de desempeño específicos más que algún supuesto de lo que debería ser hecho.

De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con Benchmarking. Los resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14 defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50% y el tiempo de desarrollo de productos disminuyó en 66%.

Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la organización aplicar estudios de Benchmarking. Para los últimos años de los ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tenía un gerente de Benchmarking a tiempo completo. Aún en los departamentos más pequeños, tales como Recursos Humanos, las personas tenían asignado parte de su tiempo a estudios de Benchmarking (Rickard Jr., 1991).

La pregunta que se plantea es: ¿Se arriesga usted como Asset Manager a un Assessment & Benchmarking?

Benchmarking

Este método se basa en comparar los servicios de una empresa con el mejor competidor de un mismo sector. Se puede resumir así: el Benchmarking consiste en analizar los ratios de otras empresas homólogas a la nuestra y que sean mejores que la nuestra, y estudiar cómo han conseguido su mejora, para intentar hacerlo. Así, podremos imitar los métodos y procesos que estas empresas han puesto en marcha.

En Iberoamérica, este tipo de proceso está en crecimiento, mientras que en Estados Unidos, Japón, Canadá, Francia, UK, Italia, Australia y otros países están totalmente instaurados.

Este método se puede utilizar solo o procedente de una auditoría. Si se utiliza solo, hay primero que estudiar cuáles son las áreas más críticas de la empresa para después tener una base de comparación.

Se han establecido cuatro bloques de trabajo:

  • Benchmarking de procesos y resultados: consiste en la medición de los resultados de la competencia.
  • Benchmarking estratégico: se consigue información sobre las estrategias de la competencia.
  • Benchmarking sobre proceso de plantas y equipos: información sobre la integración de las interacciones entre la “planta y sus equipos”
  • Benchmarking sobre el personal.

Pero conseguir información no es tan fácil porque las empresas son muy celosas en explicar sus problemas pero también sus éxitos. Además, es un método un poco difícil de implantar porque los indicadores de las diferentes empresas no son homogéneos, así que, es difícil sacar conclusiones totalmente rigurosas y objetivas.

Y antes de implantarlo, hay que preparar el estudio que se va a realizar en la empresa que sirve de ejemplo. En efecto, el Benchmarking no consiste en copiar la organización de la empresa sino en analizar cómo y por qué ha tenido  éxito.

Proceso de Benchmarking

Es un proceso continuo empleado en el Asset Management. Es el pilar fundamental en la gestión integral del mantenimiento de activos físicos, donde se toman como referentes a empresas líder de cada industria. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en qué aspectos necesitan crecer y luego detectan qué buenas prácticas realiza la empresa en el área de Asset Management Reliability. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las organizaciones de gestión de activos físicos en las empresas y utiliza sus buenas  prácticas como un estándar comparativo al cual llegar, o bien superar.

Cada función o área de la gestión de activos físicos puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "buenas prácticas" y es común encontrar esta acepción en español o "proceso de benchmarking".

El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e industrias de todos los países del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si estás buscando constantemente buenas prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás convertirte en una Compañía excepcional".

El término toma relevancia, porque muchas de las 500 Compañías que publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemático e importante método para alcanzar objetivos estratégicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.

La Alta Dirección está exigida más que nunca por cuestiones de calidad, costos, competitividad, cambios rápidos, la cultura tradicional, las nuevas tecnologías, y (en algunos casos) la necesidad de reinventar la empresa y su sustentabilidad.

Para hacer Benchmarking en Gestión Integral de Mantenimiento de Activos Físicos, hay asociaciones internacionales que tiene guías para realización de Benchmarking en todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas aerolíneas han creado la Asociación Aeroportuaria para hacer Benchmarking (The Airport Association for Benchmarking - TAAB™). También está la Asociación de Benchmarking de Bancos y Servicios Financieros (Financial Services and Banking Benchmarking Association). Para el área Gestión de Activos Físicos, ocurre lo mismo. Existen distintas asociaciones nucleadas generalmente por industrias, que intercambian experiencias propias con otros.

Hacer Benchmarking no es pasar una encuesta en una planilla de Excel por mail para que amigos o conocidos de las organizaciones de Gestión de Activos Físicos completen en dos líneas como hacen la fiesta de fin de año. Eso es tomarse las cosas en broma. Eso es denigrar o nivelar para abajo,  un proceso que se conoce poco en Iberoamérica, que está cada vez más profesionalizado en todo el mundo, y que es visto como una estrategia de inteligencia competitiva sin precedentes.

Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o anécdotas entre Gerentes o Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la competencia lleva a la reunión, tal vez no sean de interés. Para un proceso de Benchmarking exitoso, hay que investigar "desde adentro".

Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que lo son) para otra empresa aportarían gran valor.  Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y externamente), ir personalmente, pedir documentos, investigar de nuevo, recopilar bibliografía, mantenerse informado con las últimas tendencias de procesos, tecnología, normas y estándares, y volver a investigar antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo.

Como dice esta definición, ejecutivos de las empresas más importantes de Estados Unidos, Japón, Australia y Europa, hacen planes de negocios con objetivos determinados y después inician el proceso de Benchmarking que dura meses, diseñado escrupulosamente.

En Gestión de Mantenimiento de Activos Físicos, habría que identificar qué aspectos del área "hacen agua" o piensan que mejorando procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las estrategias de mantenimiento predictivo, el proceso de overhaul, la capacitación, las competencias, el desempeño de los activos, gestión de riesgos, ejecución del mantenimiento, generar procesos de cambio organizacional y obtener resultados para mejorar el clima laboral, son algunos parámetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las medidas de seguridad, higiene y medioambiente, procesos masivos de restructuración también cuentan.

Es muy común que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuáles son los sueldos de la competencia y los beneficios que brindan a sus empleados, para igualar o mejorar la oferta propia. Esta práctica también es conocida como Benchmarking.

Proceso de Benchmarking en Gestión de Activos Físicos

1. Determinar en qué actividades del mantenimiento y operaciones se debe hacer Benchmarking. Establecer qué actividades importantes de la organización son aquellas cuya mejora permitiría al negocio ganar más mediante el Benchmarking.

2. Determinar los factores clave a medir (identificar los KPI que generen valor el negocio). Establecer los factores clave o piloto de las actividades más importantes de la organización de mantenimiento y operaciones orientadas al valor.

3. Identificar a las compañías con buenas prácticas más avanzadas de gestión de activos físicos. Las prácticas avanzadas de gestión de activos físicos pueden encontrarse en los competidores o en empresas de sectores distintos que realicen extremadamente bien las actividades de valor (tabla 1). Las empresas con buenas prácticas más avanzadas son las que realizan actividades estratégicas y tácticas para la reducción de pérdidas, mejora de la planta oculta, optimización de los costos al grado de valor más elevado para los clientes internos e externos; lo que sea apropiado en las circunstancias.

4. Medir la actuación de las compañías con buenas prácticas más avanzadas. En este punto se deben medir las prácticas más avanzadas de las compañías en términos que permitan, no sólo cuantificar las ventajas sino también comprender por qué y cómo se consiguen tales resultados.

5. Medir la propia actuación. Se deben medir las ventajas que se están ofreciendo como compañía y compararlas con las mejores de las empresas que se están estudiando en el Benchmarking. De esta manera se podrá determinar qué medidas tomar para implementar las buenas prácticas.

6. Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo. Desarrolle un plan que contenga estrategias, tácticas y soluciones para igualar y superar las prácticas más avanzadas que han sido identificadas previamente, así consolidará su liderazgo.

7. Obtener el compromiso por parte de la dirección y todos los empleados. Para obtener los mejores resultados es de suma importancia que todos los niveles de la organización que están involucrados en el plan de Benchmarking se comprometan seriamente con el mismo.

8. Poner en práctica el plan y supervisar resultados. Desarrolle el plan como ha sido estructurado y supervise los resultados. En la tabla 2 se muestra los valores recomendados de las buenas prácticas del mantenimiento que deben seguir las empresas para alcanzar la excelencia operacional. 

En resumen, el Benchmarking es un proceso de mejora continua, asociado a procesos y prácticas y no sólo a productos, cuyo objetivo es obtener mejoras de desempeño de forma rápida. Se realiza entre organizaciones que así lo acuerdan, los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes, la meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar.

El Benchmarking sirve para impulsar a los directivos y técnicos de la gestión de activos a mirar fuera de sus organizaciones, a sus competidores o a otras compañías que sean las mejores en su clase para utilizar el saber colectivo de éstas y así fortalecer su propia organización.

Hay empresas especialistas que se encargan de hacer prospecciones y comparaciones de mercado. A continuación se presentan algunas direcciones web que tratan del Benchmarking:

  • Plant Maintenance Resource Center”, Opción “Maintenance Managment Benchmarking Survey
  • Basic guide to maintenance benchmarking
  • www.pmmlearning.com
  • www.globalassetmanagement-amp.com

 

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Exportaciones manufactureras de Colombia crecen...

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia, anunció, mediante comunicado de prensa, que las exportaciones del sector manufacturero completaron cinco meses consecutivos de crecimiento. De acuerdo con la entidad, en febrero, el comportamiento positivo de las exportaciones colombianas estuvo impulsado por las ventas externas del sector agropecuario y de alimentos (9 %) y de los combustibles (8,9 %). La ministra de Comercio, Industria y Turismo, María Lorena Gutiérrez, manifestó su satisfacción por el resultado y explicó que la recuperación de la economía global incidió en el buen desempeño de las exportaciones colombianas. “El alza que muestran las exportaciones manufactureras es muy relevante. Esto es resultado de la política de diversificación de la oferta exportable en la que estamos empeñados y del trabajo de profundización y aprovechamiento de los acuerdos comerciales. Invito a los empresarios a seguir trabajando juntos en este proceso”, señaló la ministra Gutiérrez. El incremento de las ventas externas manufactureras en febrero estuvo impulsado por diferentes bienes. Productos como equipos de transporte (148,3%),  manufacturas de caucho (112,5%), abonos (97,6%), equipos y materiales fotográficos (93,1%), manufacturas de corcho y madera (89%), plásticos en formas primarias (78,5%), hierro y acero (51%), edificios prefabricados (46,5%), manufacturas de minerales no metálicos (46,3%) y productos medicinales y farmacéuticos (38,9%), entre otros, impulsaron esta clase de ventas. En cuanto al sector de las exportaciones agropecuarias y de alimentos se destacan productos como: pescado (155,9%), azúcares y preparados con azúcar y miel (111,7%), tabaco y sus productos (77,4%), aceites y grasas fijos de origen vegetal (71,6%), pienso para animales (50,7%), carne y preparados de carne (45,9%) y bebidas (42,5%), entre otros. Por otro lado, las exportaciones totales colombianas en el primer bimestre aumentaron 13,9 % al compararlas con igual periodo de 2017. Las manufactureras crecieron 20,5%, las agropecuarias y de alimentos 17,7% y las de combustibles 15,3% en los dos primeros meses del 2018. Argentina, con un incremento de 158%, Paraguay (133,2%), Canadá (135,4%), Austria (119,7%), Francia (83,4%), Corea del Sur (40,5%), Costa Rica (15,7%) y Estados Unidos (4,6%) son algunos de los socios comerciales a los que más crecieron las exportaciones colombianas en los dos primeros meses de este año.El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia, anunció, mediante comunicado de prensa, que las exportaciones del sector manufacturero completaron cinco meses consecutivos de crecimiento. De acuerdo con la entidad, en febrero, el comportamiento positivo de las exportaciones colombianas estuvo impulsado por las ventas externas del sector agropecuario y de alimentos (9 %) y de los combustibles (8,9 %). La ministra de Comercio, Industria y Turismo, María Lorena Gutiérrez, manifestó su satisfacción por el resultado y explicó que la recuperación de la economía global incidió en el buen desempeño de las exportaciones colombianas. “El alza que muestran las exportaciones manufactureras es muy relevante. Esto es resultado de la política de diversificación de la oferta exportable en la que estamos empeñados y del trabajo de profundización y aprovechamiento de los acuerdos comerciales. Invito a los empresarios a seguir trabajando juntos en este proceso”, señaló la ministra Gutiérrez. El incremento de las ventas externas manufactureras en febrero estuvo impulsado por diferentes bienes. Productos como equipos de transporte (148,3%),  manufacturas de caucho (112,5%), abonos (97,6%), equipos y materiales fotográficos (93,1%), manufacturas de corcho y madera (89%), plásticos en formas primarias (78,5%), hierro y acero (51%), edificios prefabricados (46,5%), manufacturas de minerales no metálicos (46,3%) y productos medicinales y farmacéuticos (38,9%), entre otros, impulsaron esta clase de ventas. En cuanto al sector de las exportaciones agropecuarias y de alimentos se destacan productos como: pescado (155,9%), azúcares y preparados con azúcar y miel (111,7%), tabaco y sus productos (77,4%), aceites y grasas fijos de origen vegetal (71,6%), pienso para animales (50,7%), carne y preparados de carne (45,9%) y bebidas (42,5%), entre otros. Por otro lado, las exportaciones totales colombianas en el primer bimestre aumentaron 13,9 % al compararlas con igual periodo de 2017. Las manufactureras crecieron 20,5%, las agropecuarias y de alimentos 17,7% y las de combustibles 15,3% en los dos primeros meses del 2018. Argentina, con un incremento de 158%, Paraguay (133,2%), Canadá (135,4%), Austria (119,7%), Francia (83,4%), Corea del Sur (40,5%), Costa Rica (15,7%) y Estados Unidos (4,6%) son algunos de los socios comerciales a los que más crecieron las exportaciones colombianas en los dos primeros meses de este año.

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